Parte 11 - El fascinante mundo del Control de Gestión en las empresas.

27.07.2013 00:00

Un presupuesto real es como ese desodorante que nunca te abandona.

 

La palabra “presupuesto” es una de las más mencionadas en los círculos, económicos, financieros o corporativos dentro de las empresas (en los bancos también, pero esa es otra historia). En los últimos años con la expansión de las empresas españolas en el extranjero, entendiendo como tal todo aquello que no es España, se está empezando a sustituir por la palabra “budget” (lo mismo pero en ingles).

Normalmente un presupuesto compone doce meses futuros donde se debe plasmar todo lo que va a ocurrir dentro del normal funcionamiento de las cosas.

Para analizar lo que va a ocurrir mas allá de este tiempo,  se realizan los planes a largo plazo, los cuales suelen ser de cinco años. Cuando se piensa que el futuro no va a ser estable (tiene guasa la cosa), se van realizando sobre el presupuesto original, revisiones (lo que en ingles se denomina forecast).

En mi humilde opinión se pierde más tiempo en hacer presupuestos, revisiones, revisiones de las revisiones, etc... que tomar medidas para corregir los errores o desviaciones. Qué decir de los tiempos actuales de crisis (ahora mismo estamos en el año 2013), estamos en una época donde el futuro, el cual no conoce nadie, es algo inestable.

 

 

A la hora de elaborar un Presupuesto hay una gran diferencia entre las empresas cotizadas en bolsa o no. Una empresa cotizada tiene todos los casos de presupuestos que se pueden dar dentro una empresa. Y me explico:

 

·         Primero la Dirección General (a partir de ahora DG) consensuado con el Consejo de Administración (esto no ocurre siempre), elabora una parámetros generales para la elaboración del mismo, expectativas de crecimiento, expectativas de mercado, expectativas de gastos y aumentos o no salariales en función de otras expectativas.

·         Después el departamento de CG operativo, que es aquel que está cerca de los procesos,  recoge de todos los departamentos implicados la información y elabora un presupuesto que en teoría no debe estar influenciado nada más que por los acontecimientos futuros y las expectativas de la  DG, todo esto con un grado de realidad muy importante.

·         A continuación, el departamento de CG corporativo, que es aquel que recibe los datos sin haber intervenido para nada en la elaboración de los mismos, coloca la información para que la DG puede analizarlos en su conjunto y ver si se cumplen las expectativas, tanto propias, como las de los bancos, en caso de tener financiación con ellos, como en el caso de las sociedades cotizadas, por tener que justificar antes los accionistas o inversores actuales como los futuros, que las expectativas se van a cumplir.

·         Llegados a este punto pueden pasar dos cosas, la primera (y después de veinte años no me ha ocurrido nunca), que este todo Ok y sea aprobado, o la segunda, que vuelva hacia atrás para que se corrijan los puntos que impiden cumplir todas las variantes de expectativas que puedan existir.

·         Este último proceso puede ocurrir un número infinito de veces.

 

Comentaba anteriormente que hay diferencia entre las empresas cotizadas o no, pero creo que estaba equivocado, salvo por el tema de los accionistas o inversores. Todo depende del sentido común y las necesidades que tengan los primeros de la lista (a elegir la DG o  Consejo de Administración) a la hora de crear las expectativas.

En mí caso he trabajado en todas las fases anteriormente mencionadas incluida la creación de las expectativas, y he de reconocer que no es nada fácil.

Solo hay una parte que depende de ti, el resto depende de tantas variables que hasta con sentido común es muy difícil acertar. Imaginad por un momento si el sentido común no existe.

Suponiendo que se está en una empresa  con mucho sentido común y que tiene claro dónde quiere ir, entran en juego los mandos intermedios, los cuales “normalmente” tiene el cumplimiento de los objetivos del presupuesto como una parte de su sueldo (variable), lo que complica aún más la ecuación.

Una parte de su sueldo está vinculado a lo que el resto de departamentos realice, ya que será un objetivo conjunto de todos ellos, y otra parte de su sueldo está vinculado al cumplimiento de su propio objetivo individual. Como normalmente el segundo es más grande que el primero, si el profesional no lo es del todo, se preocupara de ser pesimista en su objetivo para poder cumplirlo con facilidad. Si todos los mandos intermedios hacen lo mismo, el objetivo final, ¡se puede uno imaginar!

No queriendo ser muy pesado con el tema, un presupuesto debe ser, con los datos que se tienen en ese momento, lo mas objetivo y real posible. Hay que marcar unas pautas de donde y como debe funcionar la empresa en los próximos meses, pero, debe ser eso, un objetivo a corto plazo, una herramienta que nos permita ver cuando lo comparamos con la realidad los posibles fallos cometidos y donde hay que mejorar sin perder la perspectiva de que lo importante es arreglar y mejorar, no comparar. Hay muchas empresas que se dedican a revisar lo ocurrido comparándolo con el presupuesto (algo que podía ocurrir) y el año anterior (algo que ya ocurrió), perdiendo de vista lo que está ocurriendo y que hay que hacer en ese momento. Si no utilizamos el presupuesto como una herramienta de prevención estaremos fuera de juego antes de lo previsto.

Otro punto importante a la hora de realizar un presupuesto está el nivel de datos que se presupuesta. No puedes presupuestar un crecimiento de ventas del diez por ciento sin antes saber que productos pueden crecer, donde, como, etc… Es evidente que al Consejo de Administración o a la Dirección General se le presenta el crecimiento de ventas total, pero si no tienes un detalle, lo máximo posible, no podrás ir más allá de un simple porcentaje.

Es aconsejable que todas las empresas grandes o pequeñas realicen este tipo de ejercicio para ver cuál es su objetivo final, pero hay que ir poco a poco. No sirve de mucho comparar la realidad con un presupuesto anual si las condiciones actuales en el momento del análisis han cambiado radicalmente. Hay que ser rápidos y flexibles a la hora de actualizar los datos. No olvidare nunca un presupuesto con un crecimiento de ventas del veinte por ciento en un producto, el cual en el momento del análisis “solo” crecía un cinco por ciento. El presupuesto se había realizado seis meses atrás. La realidad del momento es que el segmento de ese producto (en general)  solo crecía un uno por ciento. Resulta que la empresa estaba creciendo un cuatro por ciento por encima del crecimiento general del mercado. Sin estos últimos datos el presupuesto no servía para nada, al no estar actualizado. Gracias a las medidas implementadas en el momento de aprobar el presupuesto se crecía por encima del mercado.

Hacer presupuestos con datos no reales, modificados sin ninguna consistencia, imponiendo las expectativas sin mirar si es posible, solo puede llevar a la frustración de quien entrega los datos y tiene que poner en marcha los mecanismos para el buen funcionamiento de la empresa, el cual estará fastidiado todo un año ya que sabe que no cumplirá sus objetivos de antemano y también frustrara a aquellos que lo realizan. Saben que tanto trabajo no servirá absolutamente para nada.

Como con las buenas ideas, hay jefes que hacen suyas las ideas de los demás. Con los presupuestos que están lejos de la realidad ocurre lo mismo. El jefe que impone las cifras sin saber si se podrán alcanzar o no (bueno creo que sabe que no), hará a sus subordinados responsables cuando los objetivos no se cumplan.

No he comentado nada hasta ahora, pero un presupuesto engloba tanto la cuenta de resultados (con todos los análisis que se pueden realizar), como el balance (igualmente con todos los análisis que se pueden realizar).

Vamos a continuar con Churros Churri para ver qué tipos de análisis pueden ayudar al buen funcionamiento de una empresa.

 

Continuara…

 

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